在成为 Tech Lead 之后我发现时刻变得极度不够用，乃至会成为了我焦虑和绞尽脑汁的源泉。由于我无法自动的去做我应该（定方向、做定时回忆）做和想做的作业，而总是被迫的被他人牵着鼻子走：无穷无尽的决策请求、寻求帮助、会议邀约。
有两个可以处理这个问题的方法可以简略提一嘴：1）首先你应该尽可能的帮助你的团队生长，让他们尽可能的独当一面，你也就自然不会成为单点依靠；2）根据问题的重要程度和紧急程度划分优先级仍然见效，在精力有限的情况下，有些问题可以暂时放置不用去处理。
今日我想聊的是第三个方法来源于哈佛商业评论的一篇文章：《Management Time: Who’s Got the Monkey》
山公在谁那呢
问题
文章从一个再正常不过的场景开端说起：司理与部属 A 在走廊上相遇了，部属 A 向司理发起了求助：“早上好啊，趁便说一句我现在遇到了一个问题，情况是这样的……”；司理也很自然的回答道：“很高兴你告知了我，我现在有点忙，先让我想想再答复你”。
相同的事件在一天之内发生了三次，B 和 C 也一起向司理发起了求助。司理忙的焦头烂额，直至下班前 A、B、C 都没有得到司理的答复。他们在司理门外等待答复的进程中难免开端质疑起司理的才能，由于他现在成为了多数人作业的瓶颈。
第二天刚好是周六，司理为了防止下周继续堵塞其他人的作业决定周末去公司加班，在开车经过公司邻近的一片高尔夫球场时，你猜他看到了哪三位熟悉的身影？
“究竟谁在为谁作业呢？”司理不由得思考起来。
方法
假如我们把问题比喻成山公的话，从 A 向司理求助的那一刻起，山公就从 A 的背上跳到了司理的背上，也就是部属的问题成了司理的问题。司理采纳了三个手法来处理这个窘境。
- 脱节山公
在新一周开端的第一天，司理将 A、B、C 依次喊入办公室进行1对1沟通。司理把“山公”摆在他们的中心，商讨下一步部属能针对问题可以采纳些哪些独立举动。在达到一致的一起约定好下次沟通进展的时刻。这样部属便又可以继续作业在问题上，山公得到归还。
- 清晰自动性
我们有必要要回答的另一个问题是，部属究竟是真的遇到了困难，仍是他根本就是想甩锅而已。自动性从低到高可以分为5类：
- 等着被告知要做什么（自动性最低）
- 自动询问我要做什么
- 主张应该做些什么，而且采纳相应举动
- 直接举动起来，而且给出自己的主张
- 独自举动起来，定时进行报告（自动性最高）
前两类自动性不应该被鼓励，或许直接点说是不被答应的。时刻管理的关键在于掌控自己的作业内容和作业机遇。（“等着被告知要做什么”即无法让自己掌控作业内容也无法控制自己的作业机遇）。
- 对待山公（问题）的准则
- 山公要么被投喂（继续处理）要么被击毙（当即关闭）。等待它自然死亡的进程等无异于无限投入时刻却又看不到任何结果，等同于浪费
- 山公数量应该保持在司理的投喂带宽之下。
- 山公只应该在约定的时刻被投喂（追着山公投喂，或许答应被随时约请投喂意味着司理被问题牵着鼻子走）
- 山公应该通过面临面的方法进行投喂——通过邮件的方法相当于问题又异步的被甩给了司理
- 每只山公的下一次投喂时刻应该被清晰下来
作为 Tech Lead 当面临求助时，会惯性的将问题包办下来。不管这种“我来搞定”的情绪不管是出自下意识仍是顾虑都不是一个好的实践。不妨把问题当作时机，推他们一把，乃至答应必定范围内的犯错，是让团队生长的一个途径
三类时刻
文章把司理时刻划分为三类：
- 老板强加给你的时刻（Boss-imposed Time）——你有必要完结老板交给你的那些任务，否则会得到敏捷且直接的赏罚
- 系统强加给你的时刻（System-imposed Time）——你有必要响应同等级搭档的作业诉求
- 自我时刻（Self-imposed Time）——做那些你的司理和团队赞同你去做的作业。这类时刻又可以继续划分为两类
- 部属时刻（Subordinate-imposed Time）——用于支援部属的时刻
- 自在支配时刻（Discretionary Time）——真实属于司理自己的时刻
很明显，对于前两者你可以回绝的空间非常有限。恰当的降低部属占用你的时刻，也许是更切实有效为自己争夺一点自在的方法。
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