在实践情况下运用束缚理论或许很难，但有两种简略的办法能够发动该进程。
译自2 Ways to Reduce Bottlenecks with the Theory of Constraints，作者 Steve Fenton 是Octopus Deploy的Octonaut，DORA社区指导，具有20多年软件交给经验的六届Microsoft MVP。他撰写了有关TypeScript(Apress、InfoQ)、Octopus Deploy和网络操作的书本……
一条链条的强度取决于它最弱的环节。这便是束缚理论的核心思维。只需有几个弱环节，任何体系都会受到束缚，但是经过专注于改善这些环节，能够进步整个体系的功用。
无论是软件交给流程、大型出产线仍是家务，改善整个体系的仅有办法便是从瓶颈着手。
束缚理论在理论上很棒
学习束缚理论有两种方式。你能够阅读埃利亚胡戈德拉特（Eliyahu Goldratt）的商业小说《目标（The Goal,）》，或许阅读配套的手册《束缚理论（Theory of Constraints）》。
两者都解释了运用该理论时所选用的一系列重视进程。
- 识别体系的束缚点。
- 决议怎么运用束缚点。
- 使其他一切遵守这一决议。
- 进步束缚点。
- 假如束缚点得到释放，返回第一步。
该理论适用范围广泛。它能够运用于任何体系，例如工厂中的出产线、管理软件交给或许一群童子军试图携带配备步行抵达目的地。因为这个原因，言语或许对你的实践情况有点笼统。
详细来说，“运用”、“遵守”和“进步”这些术语或许不太清楚。
让我们稍微简化一下言语，然后看看两种实践的办法，将束缚理论运用于你的作业。
运用、遵守和进步
束缚理论中的“束缚”本质上便是瓶颈。你正在尽力完结作业以取得某种价值，其中涉及许多进程，或许也涉及许多人。假如仔细观察这一作业流程，你会发现存在一个阶段，作业会在那里阻塞。
你或许在制造计算机，显卡作业站前堆积着许多几乎完结的产品，等待有人装置显卡。好吧，显卡阶段便是你的瓶颈或束缚点。
得益于堆积在显卡作业站前的计算机，你能够注意到这个问题，但你也会注意到束缚点之后的作业站因为缺乏作业而搁置，而束缚点之前的作业站出产了更多的笔记本电脑，只会增加行列的巨细。
假如你的作业不太容易看到，像看板(Kanban)这样的可视化体系能够向你展现问题。看到作业项在特定使命前的行列中阻塞，这表明这儿存在瓶颈。
当你能够看到这个瓶颈时，你就能够运用三个奥秘的术语了。
你能够经过现有的人员和资源来改善束缚点，以此来“运用”它。假如你能够搬运或人到束缚点作业，你的整体产出(完结的笔记本电脑、软件功用或干净的衣服)将增加。
然后你要使其他一切事情的节奏遵守束缚点。这意味着将上游进程的速度设置为与瓶颈阶段的速度相匹配。假如你一天能够拼装10块显卡到笔记本电脑中，那么你一天只能拼装10台笔记本电脑。从开端到完毕的一切流程都以具有瓶颈的阶段的节奏运转。
一旦体系以匹配的速度运转后，你就要考虑进步束缚点的办法。也便是找到办法使日产值从10块显卡进步至多于10块。假设你没有用现有的人员和资源来进步束缚点，你需求衡量增加产值的成本和收益。假如你使团队规划增加一倍或引入东西以支撑该进程将日产值进步至20块显卡，你将出资多少来取得额定的出售？
在束缚点移动之前，你要继续运用这一三阶段流程。例如，你每天出产20块显卡，而每天只卖出18台笔记本电脑。现在你要将这些重视进程运用于出售阶段。
这一理论能够运用于物理作业或常识作业。作业就像水流经一条有许多水闸的运河。你不能允许上游的水淹没下游，也不能允许运河的一段干枯。
让我们看看两种在现实生活中运用这些重视进程的实践办法。
从正确的方向开端
在软件开发中，作业通常在使命板上可视化，随着作业从左至右的活动而展现。使命板上的列表明行列和作业阶段，例如“等待测验”和“正在测验”。
要运用束缚理论，首先确保使命板精确地表明了你的流程中的每一个交给和行列。一旦你已经表明了作业的实在活动，使命板就会快速向你显现瓶颈所在。
你能够对瓶颈运用重视进程，但对跨功能团队来说有一个更简略的挑选。一直先处理最右边的作业项。假如一个功用已准备好布置到出产环境，在测验左边的功用之前先布置这个功用。
经过一直推动最接近完结的作业，你能够毫不费力地完结“运用”和“遵守”重视进程。你的跨功能团队是自我调节的，即便对动态瓶颈也是如此。体系的速度是自动的，团队会灵敏地将时刻投入到需求他们注意的使命上。
运用这种办法时，你只需确保改善进程中不会产生慵懒。你不会有一堆作业来告诉你需求改善什么，所以你需求注意哪些使命有必要改善——或许在束缚理论术语中“进步”。
有时候，这种办法的简略性正是它如此强壮的原因。
依照瓶颈组织
假如你没有跨功能团队，你能够依照瓶颈组织。例如，假如你有一个独立的测验团队，你应该只以他们能够测验的速度出产功用，而不增加行列的巨细。
这便是为你的使命板增加在制品束缚(WIP)能够供给协助的当地。最重要的WIP束缚是束缚点前行列的束缚，但你或许需求在束缚点左侧的其他列增加束缚。你不需求在瓶颈之后增加束缚;假如你发现自己在右侧增加WIP束缚，这意味着你的束缚点已经移动了。
当你依照瓶颈组织时，理想情况下，你想在束缚点刚需求下一个使命时为他们供给作业。但是，大多数团队运用缓冲区，以确保瓶颈永远不会搁置。
与从右边开端比较，依照瓶颈组织需求更多的尽力。但是，它的一个优点是能够非常清楚地强调束缚点。团队中没有人关于应该把改善作业会集在哪里有任何疑问。
强壮的“啊哈”时刻
束缚理论之所以具有如此大的影响，是因为它强调了你做的一切高于瓶颈所能处理的作业都是浪费的。在笔记本电脑的比如中，假如你不能用显卡完结拼装，你出产的任何数量的笔记本电脑对你能够出售的数量都没有影响。
答案能够简略地把或人从拼装搬运到显卡装置，或许你或许需求更好的东西来支撑流程中的这个阶段。束缚理论会引导你走上正确的道路，并供给详细的动机来改善正确的事情。
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