「技术人生」第9篇：如何设定业务目标

作者：贺科学（晨末）

写在前面

上一篇文章讲了怎么构建事务大图，看到有评论说这和设定 OKR 差不多啊。希望其他读者不要被类似的观点带偏。事务大图是事务顶层规划，是战略方针、事务长期价值、事务维度拆分、事务组织规划、事务长期开展方向、要害事务战争、短期要点事项的归纳信息载体，是一个事务的微观全貌，一同以事务战争的办法跟进要害事项的履行进程。 而 OKR 是一套方针管理、推动履行与合作的东西和办法。其间 O 是方针，KR 是针对这个方针的能够衡量的要害成果，其侧要点在履行盯梢而不在事务顶层规划。当然假如必定要用 OKR 进行事务顶层规划，那就会发现现有的 O、KR 都不能把顶层规划的要害要素讲清楚。所以说，在有了事务大图的根底上，OKR 是一个组织内不同层级、不同功能的团队或人，依据对事务大图的了解和事务战略的解读，在当时的履行周期（一个财年或天然年）内，对履行进程的管理东西和办法论。因此能够看出，事务大图和 OKR 的层次不同、要处理的问题不同、起到的效果不同、运用办法也不同。 能够说，前者是后者的条件和根底，前者包含了后者；后者是前者的保证和落地办法之一（OKR 不是唯一的事务战略落地办法），是前者的一部分。 终究用一个简略的图来表示事务大图和 OKR 的差别，如下：

图 1 事务大图与 OKR 别离效果于哪个事务开展阶段

留意，图 1 是定性剖析的示意图，非定量剖析的精确图表。如图所示，从履行的视角来看，一个事务在最粗粒度上能够划分为两个阶段：事务顶层规划阶段、事务落地履行阶段。在图中咱们能够看到事务大图的建造横跨两个阶段，要点掩盖事务顶层规划，一同在履行阶段，也对要害事项以“事务战争”的办法进行了掩盖。OKR 的设定和盯梢侧要点在履行阶段，当然也能够在事务顶层规划阶段就针对一部分事项做 OKR 拆解，所以两种办法论的效果规划和事务开展的两大阶段并不是严厉对齐的，定性图表不再进行进一步解说了。

讲清楚两者的差异之后，解说一下为何要花费必定的篇幅深化评论这个问题。由于作者共享“怎么画事务大图”的本意便是希望读者在看到介绍构建事务大图的办法之后能够跨过层级壁垒，以决策者的视角，在微观尺度“对新事务进行规划、对老事务进行回顾审视”。 而评论区的“和 OKR 差不多嘛”一句话一会儿就把没有细心辨别二者差异的读者拉回到了履行者的视角，让这些读者真的以为 OKR 和事务大图是一回事，打断了这些读者站在更高层次去看事务的尝试，让这些读者误以为“我已经会 OKR 了，所以不用管事务大图了”。而事实上，“事务大图”也仅仅办法，重要的其实是它在办法背面的内容，更重要的是读者依据剖析思考总结得出这个内容的进程。可是 OKR 所产出的内容和事务大图不相同，它的设定进程也并不能彻底替代构建事务大图的进程，这正是两者最中心的差异。

别的还有一点便是，作者自己作为技能人，在理性、脚踏实地、严谨认真方面临自己有比较严厉的要求，由于上一篇文章没讲 OKR，所以在有读者评论“事务大图和 OKR 差不多”的时分，就觉得自己有必要讲清楚两者之间差不多究竟是差多少？差在哪儿？哪儿不差？这些问题必定要搞得清清楚楚分了解白，才干让自己看清问题实质，了解不同的“办法论”和“理论东西”的适用场景和规划，才干利用好它们，彻底处理工作中遇到的问题，所以花费必定的篇幅把相关的思考共享出来。

在聊完了二者的差异之后，其实有一点是二者都一同重视的，那便是关于事务方针的设定，也正是本文的主题：怎么设定事务方针。也正是由于两个办法论都十分重视这部分内容，所以接下来咱们就这个主题打开具体的评论。

你最熟悉的“SMART准则”不是“设定方针”的银弹

SMART准则（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound），方针应该是具体的、可衡量的、可完成的、有相关性的、有时限的。

每次聊到设定事务方针，许多人都会不谋而合地说到 SMART 准则，也能够针对特定事务给出几个看起来契合 SMART 准则的方针。可是深化交流下来，简直很少有人能讲清楚以下几个问题：

• 这件工作的方针为什么是这个？
• 有没有其他更值得设定的方针？
• 当时的方针的值为什么是这个值？
• 这个方针达到了对事务有什么影响？达不成会对事务有什么影响？
• 这个事务方针对其他合作方有影响么？影响是什么？
• 打算怎么完成这个方针？

为什么定制了契合 SMART 准则的方针，却答复不了这些最根底的问题呢？其实问题的本源在于 SMART 准则是你的方针已经确认下来之后，用来帮助你规范方针的表现办法，协助你检查某一个方针的表述是否是“具体的、可衡量的、可完成的、有相关性的、有时限的”，然后让你把方针的悉数要害要素明晰地表述出来，可是它并不能帮你把事务方针是什么定下来，也没办法指引你怎么明晰事务方针，如下图所示：

图 2 SMART 准则在事务方针定制进程中起效果的阶段

从上图咱们能够看到，怎么剖析一个事务现在的状况，怎么设定事务方针是两个需求答复清楚的问题。市面上许多办法论喜爱讲怎么干事，给出 1、2、3、4、5 这样的操作进程，却从不谈这 12345 的进程和顺序是怎么得出的，也不谈为什么不是 54321 或许不是 678910。也就说，许多办法论本身是否科学合理，在并没有被评论到的状况下就被直接运用，讲师一知半解，学员只能照本宣科。我信任许多读者参加过一些训练，讲了怎么设定方针，可是讲的其实都是“设定的方针怎么契合 SMART 准则”，没有讲清楚究竟怎么给事务设定方针，接下来本文就从源头开端一步一步讲清楚怎么给事务设定方针。

要谈怎么设定方针，要先从“干事”说起

“干事”的进程

作者在之前一篇文章《「技能人生」第7篇：从事务视角谈信息技能与事务的联系》的 2.2.2 章节：“技能是人类重要的实践活动”中说到过：在哲学层面上，人的实践行为便是“主体经过中介体系对客体改造的进程”。其间，主体发起改造的首要原因一方面是由于主体的主观能动性，别的一方面便是客体本身的局限性。简略来说，由于人们日常面临的客观事物对某些人而言，在某些方面存在某种局限性，因此客观事物并不能彻底满意这些人在这些方面的的希望，所以这些人就想要经过某种办法办法把客观事物的局限性消除，这个进程便是人们实践的进程，为了让咱们更有代入感，本文把实践一致称为“干事”。“干事”的笼统进程，如下图所示：

图 3干事的进程

“干事”的微观三要素

“人本身的希望”和“客观事物的局限性”，经过简化来表述，前者是“意图”，后者是“问题”（或出题、或某事物，本文一致以“问题”指代，不再细述），二者是“干工作”的一体双面，相生相随——客观事物在某方面临于主体局限性的消失，那么主体对客观事物在某方面的希望就被满意，主体的意图也就到达了：比方你觉得下单接口功能到达单机 150tps 就满意事务需求了，那么现在单机能到达 180tps，就不需求投入资源做买卖链路的功能优化了；假如主体对客体没有希望，那么客体也就不存在对主体的局限性，比方仍是买卖链路功能问题，假如买卖域的担任人在现有事务规划和资源本钱归纳考量下，判断服务集群能够支撑现有事务规划，那么即便现在单机功能或许只要 80tps 也不会把单机功能治理作为规划要点，单机 80tps 并不对买卖域担任人构成局限性。当然假如买卖域担任人的意图是降本增效，则单机功能提高又会变成治理的要点了，这便是人的意图和客观事物的局限性彼此影响的辩证联系。

“意图”具象化以后就构成了“方针”，而“事物的局限性”具象化以后就构成了“问题”，处理问题的人、东西、体系、流程终究依据意图和问题具象为具体的“问题处理方案”，所以终究干事的三要素如下图所示：

图 4“干事”在微观层面的三要素

“干事”的微观三要素在职业生计中缺一不可

干事只重视成果不重视意图，往往会不及预期。 许多时分咱们干事只重视问题，忽视了意图，这样即便问题看起来处理了，却并不能得到他人的认可。例如每年总有人在绩效季吐槽：分明自己的 KPI 都到达了，绩效评分却不抱负，咱们抛开管理者不公正的状况不做深化评论，许多时分事务方针的数字合格了绩效成果却不好，大多数都是由于方针背面的意图没有对焦明晰，而意图本身承载着上级对事务的布局和规划，乃至是顶层规划者的事务战略布局，单纯数字合格却没有让事务呈现上级希望的局势——即战略方针没有完成或事务开展态势与预期不符，所以绩效成果天然好不了。

干事只能看到成果不关怀意图，会对自己的职业开展构成瓶颈。 还有一些读者或许日常担任一件工作的某个环节，所做的工作都来源于产品司理的需求，而不论需求背面代表的究竟是客户的需求仍是产品的长期功能规划。这样的同学眼中只要“问题”需求他处理，而看不到“意图”（意图便是上级或组织在事务战略层面的规划和意图），乃至在现在大厂的分工机制下，连问题本身也是其他人界说好的，长此以往就丧失了全局看事的能力和训练机会，所以只能针对问题做履行，而难有打破去干事务的顶层规划。这是许多研发人员无法快速打破到下一个层次的重要原因。而作为事务担任人或技能担任人，他的人物要求便是有必要重视到事务的悉数环节，其实两者的差异十分明晰，如下图所示，读者能够对号入座，看下自己现在扮演了什么人物，重视规划是否和人物匹配；当然除了对号入座之外，更希望读者朋友能够从中有所收成，能够找到自己未来或许的开展方向，进行深化思考和实践。为了突出要点，下图中许多阶段没有打开展示，只把方针履行阶段进行了粗粒度的打开，感兴趣的读者能够持续结合粗粒度的阶段查找材料，了解其下还能够持续做怎样的拆分。

图 5一般研发人员和一号位的重视规划差异

干事既看到意图，又重视成果，才干全面均衡开展。 如上图所示，当你开端关怀事务的方针时，你就不得不重视到一个事务的简直所有的环节，由于方针本身贯穿于全事务进程，在不同的进程阶段发挥着十分重要的效果。咱们会常常看到有一些作为过来人的技能管理者常常着重界说问题的重要性，共享怎么界说问题的办法论，当然还有一些层次更高的技能管理者会着重“以终为始”，实践是在着重干事的意图和方针——它们是一件工作的“终”。干工作把意图方针搞清楚了，明晰下来，坚定履行，这便是看似玄而又玄的“以终为始”在哲学层面的原理。

只重视意图不重视成果，很难产生与意图匹配的实践价值。 有些人只重视意图，却连问题的实质是什么都一头雾水，空有志趣抱负却无法发明实践的价值，干事无法切中要点，平常十分尽力十分认真，可是往往“事倍功半”，无法产出想要的实践价值，这一点咱们就不再举例论说了。

在咱们的职业开展生计中，需求咱们从头从原点开端审视“何为干事”，然后把最要害的要素找出来认真对待，几个方面都不能缺失。明晰了意图和问题之后，干事的办法办法——问题的处理方案也很重要，这一点会在下一篇文章中具体打开，本文就不再评论了。

“干事”五步法

除了“三要素”需求了解之外，干工作的进程也包含着以下几个要害进程：

1. 经过调研剖析把握工作的根本信息 。 这一步是干工作最要害的一步，是后边所有进程的条件。假如不把工作剖析透彻，那么后边所有的进程都没有意义。咱们常常干工作要“脚踏实地”，常常讲“没有查询就没有发言权”，便是由于把握事物的根本的、客观的、实践状况是把工作做对的条件。许多人干工作，为了所谓的“快”，工作的根本状况都不投入精力去搞清楚，就开端凭着所谓的经历或许理论开端履行，四处受阻延误干事的机遇，反而变“慢”，乃至把工作做死。咱们也常常听到有成功学大师这样说：“方向错了，越尽力越失败”，而假如干工作不做根本信息的查询研究，那就不仅仅“方向错了”，更是连“方向是什么东西”都没搞清楚，错得离谱。

2. 明晰意图，设定方针。 人的“意图”与工作彼此影响，就会产生方针，前文已经剖析过了。反过来说，方针既与意图有关，又与工作有关，所以方针会随着人的意图产生改动，也会随着工作的开展而改动，所以方针的内在不是某一个简略的数值。它贯穿于整个干事进程中，是一个归纳的、多维的、改动的、深刻影响着履行战略的信息载体。 假如仅仅单纯地把方针了解为一个值，那就阐明只看到了一时的、一部分的工作，而没有看到工作的全貌和趋势。

3. 确认方针完成的办法，确认履行战略。 任何方针都需求经过实践的履行来完成，而怎么履行才干到达方针，是需求事先明晰的。有方针没战略，干事就变成了听天由命，那自己就要做好被命运玩弄的预备；有方针有战略，可是战略不对，就要做好多走弯路的预备。履行战略的定制不能一味地环绕着那个数值去做，而要考虑到方针本身的杂乱性，在战略上充沛结合干事的意图，结合工作开展的实践状况做履行和调整。 履行战略里边，要讲清楚用什么样的人，以什么样的流程，和其他哪些人或团队或外部合作伙伴进行协作，别离在什么时分，应该有什么样的产出，明晰以什么样的准则来保证履行进程是顺利的，终究讲清楚什么样的成果得到奖励，什么样的成果会被应战质疑乃至是惩罚。

4. 履行&调整。 履行与履行进程的调整，是到达干事方针的唯一途径。前期剖析再好，后期总结复盘再深化，也不能抛开履行把方针达到。履行进程既要依照既定战略推进，也要看一些阶段产出是否能到达预期，假如达不到，那么就要及时进行阶段性复盘，看问题出在了战略上仍是出在了履行上。假如问题出在战略上，那就要找出旧的战略哪里有遗漏，产生遗漏的原因是什么：是榜首步调研阶段根底信息的搜集剖析有问题，仍是定制战略时缺少了对要害维度的剖析考虑？假如问题出在了履行上，那么无非便是履行的人有问题，或是履行的人与人之间的协作有问题。假如是某个人有问题，那就借事修人，改善其态度，提高其能力，当然也能够快刀乱麻把有问题的履行人选调整为更适宜的人；假如是协作有问题，那便是复盘准则、流程、奖惩机制，保证协作是顺利的、低内讧的。当然许多其他问题也会影响履行，那就脚踏实地进行客观地复盘，再做出针对性的调整就好了。

5. 复盘总结。 工作做完了，看似拿到了成果，那就要剖析看看，做的成果是否到达了方针，是否满意了干工作的意图：假如到达了，有哪些经历能够沉积下来，乃至推行出去；假如没到达，有哪些经历能够吸取，防止后边重复犯错。干工作不做复盘，无法提高全体上的干事效率，就会导致自己重复走老路，重复挖坑，没办法把已经做过的工作再利用起来，也不能把经历经历传递给其他团队，所以从阻止全体的视角上来看，就会有重复的本钱投入到相同的问题上，这便是导致组织全体低效的一个重要原因。所以着重降本提效的公司，必定会把复盘做起来：经历沉积后标准化，便利量体裁衣学习复用；经历脱敏后事例化，便利举一反三自纠自查。

不讲清楚干事的进程，不讲清楚方针的来龙去脉和在干事进程中发挥的效果，是没办法讲清楚怎么设定方针的。就像是做手机相同，不讲清楚人类为什么需求手机，不讲清楚手机在哪些场景里边应该发挥出什么效果，直接谈怎么做手机，那么不是空谈便是片面的，乃至会产生谬误的。

以上便是关于干事的一些共享，没有这些信息，对下面解说的“怎么定制事务方针”办法里边说到的许多概念和做法是不会了解所以然的，不了解为什么要这样做，天然就会在实践的进程中打折扣，理论指引实践的效率就会降低。

以客观事物为中心，将主体的“意图”具象为方针

本文上面评论了“干事的微观三要素和五进程”，都是比较微观的一些评论，可是真实在针对某一个事务定制事务方针时，咱们就需求从微观视角切换为微观视角，从“笼统层面的评论”具象为“具体层面的剖析”，把“问题”或许说问题背面的“事物”作为剖析的中心，以事务参加者的意图为根底，构建具体的事务方针。

以下便是设定事务方针的具体进程和对应的产出，以及每一步的具体解说。

剖析事务实质

剖析事务实质的意图，便是在把事务的根本状况调研清楚。

• 明晰剖析规划
• 理清事务的各个参加方。这儿需求留意，参加方不必定是天然人，有或许是别的事务，或许别的团队，或许别的公司。
• 剖析事务参加方所扮演的人物，剖析各个参加方在事务人物背面的中心利益诉求。
• 依据各方中心利益诉求剖析事务参加各方的对立一致联系，由各方互相的对立一致联系梳理出事务当时的首要对立和次要对立。
• 剖析事务与其之外的其他事务或许公司的彼此相关和彼此影响的状况。

这儿只列出了几个要害进程，具体的剖析办法见文章 《「技能人生」第2篇：学会剖析事物的实质》中的第四章：剖析事物实质的操作进程。

这一步让咱们从某个事务的内、外两条线别离进行全维度的剖析，在不同的状况下，不同维度重要性不同，通常状况下一些维度会更重要一些，比方事务内在的各参加方的中心利益诉求，比方当时阶段的首要对立次要对立，当时首要对立的首要方面和次要方面。再比方外部影响中，当时事务所处的大布景大环境，当时事务的竞对、合作方，大的社会布景、人文布景、法律法规国家方针布景等等这些也是需求要点重视的维度。假如关于这些方面每次剖析觉得太多太繁琐，则能够参阅市面上常见的战略剖析的办法论，例如某大厂的“五看三定”中说到的“看行业\趋势”、“看商场\客户”、“看竞赛”、“看自己”、“看机会”，便是把一个事务剖析中最重要的几个维度单独拎出来进行要点剖析。可是需求留意的是，许多时分进行全维度剖析或许更重要，而不是只机械地运用别人总结出来的办法论。

设定方针

咱们在上一个章节的“干事五步法”中说到了：“事务方针不是一个简略的数值，它贯穿于整个干事进程中，是一个归纳的、多维的、改动的、深刻影响着履行战略的信息载体。”，所以在设定方针这个环节，就必定要明晰一个概念：事务方针不是只要一个，更不是一个数字，而是由一组各司其职的方针组成的。这一组方针要别离在战略层面、履行层面、事务改动方面都涵盖到，简略而言便是要做到事务方针的长期性、归纳性、阶段性、多维度、多层面。

• 关于事务所服务的客户设定底线方针，即以客户的中心利益诉求为根底，设定底线方针。 该底线方针是事务履行进程中有必要恪守的底线，不能由于某个方针而践踏底线。例如做电商事务，不论事务开展到哪个阶段，不论对应阶段的事务方针是什么，都要把客户消费体会作为底线方针进行查核和约束，不能为了某一阶段的、某个维度的某个值而饥不择食自毁根基，这一点在文章《「技能人生」第6篇：技能同学应该怎么了解事务？》的 2.2.3 章节：”事务参加方的辩证了解——从简略的二元对立到事务生态的多元博弈和共赢“有具体评论过，就不再打开了。

• 依据事务首要参加者的意图和中心利益诉求设定微观归纳方针。 微观归纳方针不是比如“收入增加”、“利润增加”等单一维度的方针，而是依据事务大图中的“客户价值”、“组织价值”、“社会价值”（参阅上一篇文章《「技能人生」第8篇：怎么画事务大图》了解事务大图）来构建的长期方针值，是多个维度以某种办法聚合后构成的一个微观方针的值，是战略层面希望事务到达的水平，也是事务开展方向的重要锚点。假如没有这一层面的方针，那么事务开展方向就无从提起。一同需求留意的是，这一层方针也要统筹到和其他事务的合作，由于当时事务或许仅仅更大的事务在某一个维度的落地，更大事务的价值表现需求当时事务和其他维度的事务彼此合作才干完成。这样多个事务之间的合作开展，就构成了一种局势和开展趋势，而让这个局势和趋势构成的进程便是所谓的战略布局。 也正是由于许多时分事务承载着战略布局的重任，所以“方针完成进程中的产出”，或许比“方针数字的达到”更被顶层规划者重视。这便是为什么有时分看起来KPI没合格，绩效成果却出其不意的好，由于事务顶层规划者所要的事务大势已经构成，数字仅仅倒逼履行团队的一个手法而已，相反假如希望的战略布局没有构成，即便方针达到，也不会有太好的绩效成果。

• 依据事务的内部组成和外部相关将归纳方针拆解为多维度的方针。 在设定了归纳方针之后，要依照事物的“内部组成”“外部彼此相关和彼此影响”组成来构建多维度方针，这儿就需求用到榜首步里边的事务实质剖析的成果了，针对事务的每一方参加者（或许是人、或许是物、或许是其他事务、或许是其他团队，要结合事务本身具体问题具体剖析）设定对应的方针，一同也要针对外部与事务相关的各方设定方针。例如做电商渠道，顾客、渠道、商家各需求针对性的方针来表现对各方中心利益诉求的满意，一同也需求结合行业状况、商场状况、商场地点国家的特别政治经济文明和技能方面的状况设定相关事务方针，终究由这些多维度的方针一同支撑、聚合为事务的归纳方针。

• 基****于微观方针的完成途径设定事务中长期方针。 冰冻三尺非一日之寒，事务战略布局也是一个长期的进程，归纳性的方针、多维度的方针需求依照事务开展阶段进行拆解，把长期的不确认的危险高的方针拆解成阶段性的、确认性增加的、成功概率更高的方针。在事务战略方针落地的途径上指引、约束事务的开展进程。有了中长期方针就能够针对性地定制对应的履行计划，便利履行团队进行进一步拆解，然后明晰必守时刻尺度上的履行侧要点。一同中长期方针也是事务开展的要害里程碑，为“阶段性复盘”和“依据实践状况做方针、履行战略的调整”提供了重要的契机，保证团队上下一直行走在正确的事务开展途径上。

• 依据事务当时的首要对立次要对立设定短期阶段方针。 拟定了归纳战略方针，也把归纳战略方针进行了多维度拆解，一同依据希望的事务开展途径做了阶段性的拆分，终究回归当下要开端做履行时，最需求的便是依据当时事务的主次对立设定的现阶段履行方针。假如现阶段的履行方针不环绕事务在当时阶段的主次对立打开的话，相当于无视事务开展的中心阻力而求远，那么方针的完成效率不会高，事务开展途径弯路多，而且最可怕的便是事务在现阶段的主次对立一般都是绕不开的，不然也就不会被界说为首要对立了。明晰了主次对立，针对首要对立的首要方面寻觅处理办法，投入相关兵力，才干逐步让事务朝着希望的方向开展下去。无视事务当时阶段的主次对立是不脚踏实地的表现。咱们一般的研发同学在设定OKR时，大多数都是在设定短期的阶段方针，能够是半年或许一年，所以许多人或许会对这部分怎么设定方针更有经历，可是必定要意识到这仅仅事务方针中的十分小的一部分。

经过以上几步，咱们就能拟定出事务的方针了，它长短期兼备，战略和履行统筹，充沛尊重事物开展的进程，在上传下达进程中也能聚集不同层面履行者的重视点，天然而然地做到所见偕同、上下同欲。

构建方针体系

许多人会把上面说到的事务方针当做是事务的方针体系，事实上，事务方针和事务方针体系是两个不同的东西。事务的方针体系是针对事务本身当时的状况的一个数字化的表现，它只关乎事务本身的实践客观状况。从哲学层面来讲，方针体系是一种“事物的特点和运转状态的”显现办法，而方针则是实践主体主观希望的表现，它与客观事物有关，却不是真实的客观事物的特点和运转状态，需求实践主体经过实践行为才有或许完成。以“干事三要素”来解说，即为：方针是“意图”的具化，而方针体系是“问题（事物本身）的数字化”。

咱们举两个比如来阐明“方针”和“方针体系”的差别：

• 炼一种特别的钢材需求在冶炼进程中做许多特别操控，包含工艺、流程、材料等方面，而“当时的炉温”便是钢材炼制进程中，熔炼阶段的“温度操控维度”的方针；“炉温需求操控在 1750 度” 便是炼制特别钢材的工人，在钢铁熔融阶段的方针。前者是特点的展示，后者是人的希望。

• 再比方咱们日常看到司机开车，轿车的“速度仪表盘显现的数值”便是轿车在当时阶段的“移动速度”维度的方针（还有许多其他方针，例如油量或电量、车内温度、车内空气质量等等），而司机在开车进程中，操控轿车依照道路限速规则操控车速，便是司机开车进程中、在安全驾驶维度下的、车速操控的方针。

从上面的两个比如中咱们能够看到，温度、速度方针都是十分直观地经过某种丈量仪器或许显现器告知了重视这个方针的人。可是在做“涉及到人的工作”的时分，往往没有很直观的东西能明晰而精确地讲清楚这个人做的工作怎么样了。这是与人有关的工作的根本规律，即：不直观、难量化，只能经过行为成果来确认（这便是许多项目管理为什么要设定要害里程碑，为什么年度规划要做成 OKR）。更何况在实践开展事务进程中，往往一个事务涉及的人物多、环节多、流程长，与单个人干事比较更杂乱也更难讲清楚现在的状况是怎么样的。所以假如不知道一个工作当时的状况，就无从谈起它当时做的怎么样，不能判断它有没有到达希望，更无法在它的开展不及预期的时分决策怎么进行调整。

所以假如一个事务设定完事务方针以后就以为万事大吉了，就能够开端干活了，那就大错特错了。在完成了事务方针的定制之后，就要着手构建事务的方针体系，环绕事务的实质，针对性地进行多维度、多层次的方针的设定和采集。这个进程看起来和设定方针差不多，实践上便是把方针要查核的点构成方针，当然还要把那些方针不查核的、被以为现在不重要可是不知道未来重要不重要的点也构成方针。一同依照事物的分层模型针对每一个层面的状况设定对应的方针。总而言之，要尽或许地经过方针表现出一个工作的开展进程和某个时刻点的真实、客观的状况，这样才干经过事物当时的方针值和咱们自己设定的方针值的对比，来发现、确认事务是否依照咱们的希望开展了。假如完成了事务方针体系的构建，也就离事务洞悉不远了，假如能做到事务洞悉，则事务数字化、数字事务化也就瓜熟蒂落了。

为了便利咱们了解方针体系，给出如下图所示的事物方针体系的笼统模型：

图 6 环绕一个事物构建多维度、多层次的方针体系

确认方针履行战略

略，这部分会在后续的文章中和“方针的履行”一同具体评论，本文就不再打开论说了。

需求重视的一些圈套

在实践设定事务方针的进程中，常常会遇到许多问题，作为技能 Leader，要尽量防止以下说到的一些常见的问题。当然有些问题已经不是“会不会设定方针”的问题了，而是组织、个人、事务利益的多方博弈的成果，这部分会在组织篇中具体评论，这儿就简略带过，只讲现象和影响，不再打开论说了。

1. 团队 Leader 作为事务方针的榜首责任人，有责任依据事务的实践状况来设定明晰合理的方针，而不是在各种外界的搅扰下设定一个不合理的数字。 脚踏实地永远是干事的榜首个准则，不合理的方针值，太高或许太低，都不行。设定方针值不能“拍脑袋”，更不能“拍屁股”。有的 Leader 上传下达的不是战略决策，而是履行压力，乃至会在方针的数值上层层加码，美其名曰 120% 的方针才干换来 100% 的合格。方针值设定的状况下，履行战略也要给到位才行。假如方针定的太高，团队无法完成，普通职工不用到绩效查核的时分就知道这个查核周期肯定要“团灭”了，留给职工的选择只剩下了“无意义的焦虑”和“不择手法地完成方针”两个选项——前者危害团队，后者危害事务。成果便是咱们一同承担不及预期的成果。呈现这样的现象，便是由于管理者在设定事务方针时，没有脚踏实地，受到了上级或成绩压力的搅扰，而不敢依据实践状况与上级做合理的交流，不敢依据实践状况设定合理的成绩方针，根本原因仍是在于管理者自己“惜身”，不愿意为了事务开展而危害自己的利益——由于在方针设定阶段和老板“讨价还价”，一方面要承担着本身被上级批判没有“要性”的危险，别的一方面这种危险极有或许在未来某个阶段开展为本身利益的受损。当然也有的管理者是本身无法剖析清楚事务当时的方针应该是什么，只能听从上级组织，这种状况就不再细说了。一同咱们也要辩证地去看待一些“看似完不成的方针”，是不是这些方针背面代表着咱们需求改动干事办法，需求寻觅新的办法办法来处理事务问题，需求做生产力的建造和提高，而不是依托简略粗暴地投入人力投入财力来以本钱换收入。这便是管理者自己需求自己去悟的：“上级为什么会设定不或许完成的方针？”。

2. 团队 Leader 作为事务方针榜首责任人，设定的方针要能够支撑上级的顶层规划，也能指引下级的落地履行。 团队的管理者在设定事务方针时，假如没有前面临事务现状的剖析，没有对方针设定的剖析和取舍，仅仅跟从过往事务经历设定几个看似合理的方针，其实对事务开展没有半点益处。在战略层面无法讲清楚事务方针对顶层规划的支撑和影响，在履行层面无法指引团队依据方针做出合理的举动，然后导致会呈现以下问题：即便事务方针达到了，对全体顶层规划支撑不行，导致上级领导对自己的成绩点评没预期中那么好；虽然事务方针达到了，可是团队成员履行进程唯“方针”是图，再加上组织内的不适当的激励办法的刺激，终究让履举动作演变为唯“利”是图，而事务长期价值、事务未来开展趋势早被抛诸脑后，导致在事务方针合格乃至超标的状况下实践上长期来看却是饥不择食。这种状况下假如你再跳出来指责履行者没有看到事务方针背面的大局规划，便是妥妥的马后炮+PUA 了。正确的做法，便是在事务方针设守时想清楚来龙去脉，而且做到精确地传递，让上级放心，让下级知道为什么做，知道方针除了那个值以外背面更重要的是什么，而不是上级来问时吞吞吐吐讲不清楚，部属来问时扭扭捏捏藏着掖着。

总结

以上便是怎么设定事务方针的所有进程和要害信息，许多点没有打开论说，读者能够结合个人实践工作状况进行进一步的深化思考。

本文解说的设定事务方针太杂乱了吧，有必要搞这么杂乱嘛？

有些读者看了文章会十分不耐烦，不知道是什么内容触动了他的痛点，觉得不便是搞个事务方针吗，有必要说这么多，有必要搞这么杂乱吗？（作者虚空立靶，请勿对号入座）

一般状况下能提出这类问题的人，都是有备无患的人——要么身经百战经历足（自己有经历），要么便是阅遍天下文章无数（别人的经历）。可是许多事务问题看似能够凭借经历处理，实践上经历处理的仅仅当时事务和做过的事务的共性的部分，而当时事务个性的部分或许才是破局的要害点。所以为了能够脚踏实地地把事务做好，定制事务方针不能彻底依托经历，而要利用好办法论和经历，将二者结合起来才干更高效地处理问题。经历易得，理论难求，在某一个层次处理这个层次面临的问题时，或许经历已经不能发挥太多的效果了，而理论却能引导实践，让事务方针的定制者、履行者知其然也知其所以然。所以想要更上一层楼的读者，能够开端尝试着运用本文说到的办法迎接应战了。

终究为了便利读者更好地了解本文的内容，下一篇作者会以“提高团队研发效能”为例解说整个设定事务方针的进程和怎么构建方针体系，敬请期待。